裁员真的能给企业带来发展契机么？
由于各行业经济的疲软，大小企业都纷纷使出了看家本领??裁员。 据悉，“爱立信新任总裁兼首席执行官思文凯向外证实，明年爱立信将继续在全球裁减7000名员工，以削减成本，而首季爱立信的亏损额已减少近一半。思文凯表示，爱立信将进一步削减共130亿瑞典克朗的营运费用和销售成本，保证充足的现金流。” 随着全球电信业“泡沫”的破灭，使电信设备商备受打击，就算是电信设备业的巨头，爱立信面对疲软的市场环境，也不得不出此下策：“今年的员工总数减到5.4万人，明年爱立信全球员工总数将减少到4.7万人。”
裁员真的能给企业带来发展契机么？
当公司遇到危机或陷入困境时，采取一时的裁员措施，应该可以应付迫在眉睫的危机。因为，精简人员，可以砍掉一切不直接促进生产效率的开支。从而减少人力管理费用、福利费和营运成本等。另一方面，由于危机感，可能会提高员工的工作效率，以前3个人做的事情，现在1个人就能做完。由于大量减少了开支，且提高了员工的工作效率，那么，在业务固定的情况下，企业还是可以产生盈利的。如美国电讯工业玛洛公司，年景不好的时候将雇员从750人裁到180人，砍了四分之三的职员”。现在，玛洛公司里的人都是多样手，所有雇员都要自己来管复印和折腾咖啡机器自己弄咖啡喝。虽然当时的销售还是比他们高峰期时低了一半，但是玛洛公司少了75%的雇员，这意味着--生产力提高了，他们的效率提高了15%。再如，由于日本信息技术行业各大公司受全球经济衰退的影响处境艰难，NEC公司裁员2200人。根据2016年的财务报告，该公司已重新盈利。而朗讯科技在裁员“瘦身”之后，在这一季度的亏损，大大低于上年的同期亏损额5.35亿美元。而收入为24亿美元，较上一季度增长了16%，运营能力开始好转。
但是，如果企业遇到困难就动用裁员这把利器，是否万无一失呢？现在遇到困难，将员工裁掉，那么，以后市场状态恢复了，业务重新扩大了，员工从哪儿来呢？国内的IT企业正面临着严峻的考验，不少的IT企业都在裁员，如武汉的一家软件开发公司，已经由3年前400多人减少到了现在的50人不到。这样是减少了日常营运成本，可是，当有业务接到手后，又没有人力去完成任务，不得已又要重新招人，业务赶的匆匆忙忙，虽然是过关了，可是作为一个企业，总是使用新员工，能有稳定的发展么？更重要的是，这样裁来裁去，员工们考虑更多的将是自己的前途，而不是公司能否盈利。既然不能将员工的目标和公司的目标统一起来，这个公司还有发展的空间么？再如，华润创业为了盈利，计划今年裁员3000名左右，这一举动为它节省了5000万。而荷兰银行分析师认为，今次裁员即使为公司节省5000万元的经营开支，对实现公司扭亏为盈的帮助仍然“不大”。因此，企业不应该完全将管理层的失误转嫁到员工身上，还是要提升自身产品和服务的价值，把握市场才是关键。
希望各行各业的管理者们在高举“裁员”这一双刃剑的时候多多考虑一下，因为人力资源才是企业最宝贵的资源。也只有精心做好人力资源管理，才可以有力的保障企业健康持续发展。
魔鬼在细节
“魔鬼”往往隐藏在细节中，警惕细节中的“魔鬼”，细节能造就天使。
“魔鬼在细节”（Devils are in the details）是我感受最为深刻、最具震撼力的一句英文成语。在探讨美国一些非常有影响（包括成功或失败）的事件或是美国人讨论立法和政策问题时，这句成语的出现频率非常高。
中国有很多成语可以与之相对应，如“涓涓细流，汇成大海”、“小不忍则乱大谋”、“一屋不扫，何以扫天下”、“不积跬步，无以致千里”、“千里之堤，溃于蚁穴”等等。这些成语首先强调的是看似“细”和“小”的东西足以“成大事”也可“乱大谋”。
德罗的成功
20世纪世界四位最伟大的建筑师之一的密斯?凡?德罗，在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品，细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽也可打败一个宏伟的规划。
当今全美最好的戏剧院不少出自他手。他在设计每个剧院时，都要精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离以及因为距离差异而导致不同的听觉、视觉感受，计算出哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果，哪些座位最适合欣赏交响乐，不同位置的座位需要作哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果，而且更重要的是他在设计剧院时要一个座位一个座位地去亲自测试和敲打，根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉的位置等等。
贝聿铭的失败
同样是一位我们相当熟知的华裔建筑师贝聿铭，他却认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。这家宾馆建成后至今他都没有去看过，认为这是他一生中最大的败笔。
实际上，香山建筑的失败并不能归咎于设计，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的线路流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型的鲜花摆放位置、数量，随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，可谓匠心独具。
但是工人们在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出伟大建筑师的独到之处，随意“创新”改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在磕磕绊绊中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭要痛心疾首了。
“荣华鸡”为什么干不过“肯德基”？
日本人的精细为他们的产品在全球市场上赢得了极高的美誉度。丰田汽车社长认为，丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研究开发和技术创新，而是在生产流程中一根绳索的摆放，不高不矮、不粗不细、不偏不倚，而且确保每一位技术工人在操作这根绳索的所有细节中都是没有任何偏差地执行操作规则。
为什么细节那么重要？中国的传统产业如中餐、中药、百货，这些产业的历史、经验不比美国、日本逊色吧？但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的500强，或者是百年老店呢？
这些产业谈不上技术创新，而且这其中的管理、技术逐一分解的话绝对谈不上什么深奥、费解，也比较容易领会且能很快学会，但为什么就是学不到？肯德基在北京曾与中国的中式快餐“荣华鸡”对阵过，但“荣华鸡”很快就败下阵来。
中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等，哪一个口味不比肯德基的麻辣鸡块好吃？但我们怎么做就是形成不了标准化、规范化，每去一家餐馆总会发现诸多不称心和重复出错之事。
其实经营餐馆的所有环节包括配送系统的效率与质量、每种佐料搭配的精确（而不是大概）分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细（而不是随心所欲）、烹煮时间的分秒限定（而不是任意更改）、清洁卫生的具体打扫流程与质量评价量化乃至于点菜、换菜、结账、送客、遇到不同问题的文明规范用语、每日各环节差错检讨与评估等等上百道工序是否都能细究并进行严格约定，也就是能否不讲情面地、彻底地、无一漏网地确保几百道工序中的一丝一毫或者说简单、枯燥、琐碎的环节都在有序与标准化中运转，这才是问题症结所在。
其实细节中透现出来就是你的敬业与负责任的程度，就是你工作的态度，对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映。
需要“精细”的基础管理
我们的文化内涵里相当缺乏实现理想的踏实求精的“基本功”，对细节欠缺强而有力的执行力度。要么对诸多细节视而不见，麻木不仁，从不细究，要么想到了却欠缺执行力度，敷衍了事。没有“苛刻”的制度、纪律和“严厉”乃至没有“人情味”的评价监督机制确保“细节”不打任何折扣地执行，对细节的重视和执行，没有成为一种生活与工作习惯。
探讨中国企业成长史，一些数据颇能让人震憾。
据调查统计，中国企业的平均寿命7年左右，民营企业的平均寿命只有3年，中关村电子一条街5000家民营企业生存时间超过五年的不到9%，中国很多企业稍微上规模就摇摇欲坠，筹资越多犯错越多，最根本原因就是企业以“精细”为核心的基础管理能力薄弱，企业团队未能通过“千锤百炼”把细节管理训练成一种习惯，企业的组织结构、风险控制、薪酬体系、业务流程、项目管理、财务监督等等基础管理具体要素支撑不了高速成长所要求的应变，也与资本市场所赋予的资源、机会以及发展空间不相匹配。
从“高空”着陆
我在创业企业总裁培训过程中，与几百位企业领导人有过深入沟通，我最切身体会到的一点是，对于中国几乎所有的企业来说，企业最需花功夫、最艰巨的工作还是锤炼管理工序，苦练基本功，从不切实际地超越企业发展规律的“高空”状态中沉稳着陆。只有对细节精益求精的要求，步步为营，稳扎稳打，才能创造一流的产品和服务。
联想到证券市场政策的制定也是如此。市场化改革、国有股减持、开设创业板都是不容置疑的，广大投资者绝对拥护。问题会出现在规则与监管的细节操作中，如创业板上市企业信用风险的控制和股权流通时间的限定、国有股流通价格与比例等等。
每一项市场化改革措施都可能存在诸多漏洞和投机空间，这些具体细节考虑不周就会与制定的政策主旨相违背，细节中的“魔鬼”就要作乱，大行其道，走向反面。
因此，像证券市场这种变幻莫测的行当，政策法规更要求讲究细节，不能依靠简明的法规或所谓正确的口号解决问题。
最易被漠视的，往往就是那些看似简单、容易、琐碎的事情，在从事企业与项目管理时，最普遍最突出的问题就是简单的、容易的事情做起来总是马马虎虎，漏洞百出。
其实反过来看，什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
“魔鬼”往往隐藏在细节中，警惕细节中的“魔鬼”，细节能造就天使。
“拜将台”与破格用才
在我国历史上，提起慧眼识英才，人们不能不想起萧何；提起不拘一格选拔人才，人们也不能不想起刘邦。如果不是他们发现和重用韩信等难得的人才，那么，秦末的历史就会改写，很难说有没有460多年汉王朝（其中包括蜀汉）的江山和大统一的历史。
去年的早春二月，笔者在从陕西宝鸡经162国道前往汉中的途中，分别考查了当年“萧何月下追韩信”和“刘邦举贤拜将台” 的遗址和故事。
韩信年轻时常在他人家里寄食，被人瞧不起，甚至受过胯下之辱。秦末农民起义，韩信抱着远大志向，先后追随项梁、项羽，提出过许多合理化建议，但得不到他们的采纳和重用。秦朝灭亡后，项羽依仗着自己手中军事实力的强大，背信弃义，把刘邦撵到汉中去做山大王（汉中与陕西关中之间有秦岭作为天险，这样一来，就可以把刘邦和他的军队困死在汉中）。这时候，郁郁不得志的韩信逃离项羽，带着“治国、平天下”的妙计，到汉中来追随刘邦，希望能得到刘邦的重用，并帮助他夺回天下。
谁知道，韩信在刘邦这儿也不好混，有一次，他和几个不得志的军士喝醉了酒、犯了法，差点被杀头。多亏夏侯婴看他仪表不俗，出口振振有词，才免去他一死，还上奏刘邦，将他提升为都尉。使韩信有机会接触到刘邦的重臣萧何，引起他的关注，萧何有心向刘邦推荐韩信，但要把韩信从都尉推荐到领军肯定需要一段时间。当时，很多将士看到刘邦这里没有多大希望，就逃离汉中，到别处去发展。有感于此，暂时没有机会干大事的韩信干脆也来个一走了之。
萧何得知后，大吃一惊，放下手中的繁忙公务，亲自去追赶韩信，甚至来不及向刘邦打个招呼。萧何不辞辛苦，一路问，一路追，一直到天黑还没追上韩信。正想休息一下，他忽然远远望见有个人牵着马在寒溪河边来回溜达。萧何快马加鞭，大声喊着：“韩将军！韩将军！”他跑到寒溪河边，下了马，气呼呼地说：“韩将军，咱们总算一见如故，够得上是朋友。你怎么不说一声，就这么走了？”韩信仍不吭气。萧何又说了一大篇劝他回去的话。这时候，夏侯婴也赶到了，两个人苦苦相求，韩信只好跟着他们返回汉中。
从宝鸡驱车往秦岭行六个小时，我们先到达当年萧何追上韩信的留坝县，并在张良?附近向当地老者了解到一些遗址和史料。在山环水转、林茂竹秀的韩溪河岸上立有一块石碑，上刻“寒溪夜涨”四个大字。寒溪是汉江流域褒河的支流，易涨易落，属于山溪性河流，平时水浅，骑马可以过去。可事有凑巧，萧何追韩信的白天，上游山谷下了一场暴雨，夜里寒溪洪水暴涨，凑巧韩信刚刚赶到这里，过不了河，这才被萧何追上了。
萧何追回韩信之后，回见刘邦，刘邦又喜又怒道：“我待你不簿，作为我的左右手，你为什么也想逃跑？”萧何说：“我不敢逃跑，我是去追逃跑的人了。”刘邦问他：“你追的是谁？”萧何回答说：“是韩信”。刘邦听了后很不以为然地说：“逃走的将军有十多个了，也没听说你去追过谁，怎么偏要去追韩信？这明明是在骗我！”
萧何说：“那些将军都容易得到，可韩信却是当最杰出的人才，跑了就再也没有第二个了。大王如果只想当个汉中王，没有韩信也就算了；如果要准备打天下，那就非用韩信不可。”刘邦说：“我当然想打出去。”
萧何很直爽地说：“大王若要拜韩信为大将军，先得造起一座拜将台，选个好日子，大王还得亲自戒斋，然后隆重地举行拜将仪式。这样，才能让全体将士都能听从大将军的指挥，就像听从大王的指挥一样。”刘邦说：“好，我都听你的。请你去办吧。”
我们出汉中新南门，沿梧桐林荫大道西行，可以看到一处苍松翠柏、亭台入目的景观，这就是当年汉王刘邦拜韩信为大将军的地方。谁也没有想到，正是这个拜将台，把雄才大略的韩信推上了2200多年前的政治军事大舞台，此后，他先以“明修栈道，暗渡陈仓（今宝鸡市）”之计，逐鹿中原；后以“十面埋伏，四面楚歌”之策，协助刘邦在垓下打败了不可一世的西楚霸王项羽。拜将台，实际上成了460多年汉王朝的奠基台。
步入拜将台，在柏松映衬下的南台前，矗立着两块高大的石碑，其中右侧为著名书法家舒同先生题写的“拜将台”三个大字。沿石阶而上，便是四方形高耸的南台，台场中央为韩信大将军的石塑，左手握剑，右手托印，再现了当年“登台威望一军惊”、“韩信点兵，多多益善”的大将风姿。
拜将台，既是刘邦“不拘一格选拔人才”、大胆任人唯能、任人唯贤的标志，也是萧何富有“伯乐”精神，善于识别人才、推荐人才的活证。正是他们这样的胸襟和气度，才得以成就了460多年汉王朝的辉煌伟业。
诸葛亮在《前出师表》中，对于西汉、东汉王朝兴衰的原因做出了高度的概括，他说：“亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也！”又在《治国十六策》说到：“治国之道，务在举贤”。
商场如同战场，尤其是对于一个企业来说，把‘企’字上的‘人’字拿掉，便成为‘止’字，意味着“关门”。无论古今中外，企业管理的实质都是“以人为本，用人理事”，要做好这一点不容易，要做到“不拘一格地用人理事”，那就更难了！历史的经验确实值得我们借鉴。
择人任势
故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势?《孙子》
沃伦?巴菲特的管理哲学
每一位经营大师，都有自己的管理哲学。投资大师沃伦?巴菲特，喜欢简朴的处世之道，尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。在2016年3月份公布的伯克希尔公司年报中，他用很直白的语言，表述自己的管理哲学：“自己怎样挥舞棒球并不重要，重要的是场上有人能将棒球挥动得恰倒好处。”
伯克希尔公司去年的业绩卓著，公司净资产增加61亿美元，投资回报率为10%，整整比标?普500指数的回报率高出32.1%。在这样一份例行公事的信息披露公告中，巴菲特用了很大篇幅讲述了自己的管理团队，意在显示智慧的力量。今年72岁的巴菲特，深奥冷峻的智慧与乡巴佬的幽默完美组合，没有忘了先自豪一把：“教小狗学会老狗的本领不是一件很容易的事。”
巴菲特写道，“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。
在管理团队年轻化的浪潮席卷全球的时候，巴菲特凭借什么认为“教小狗学会老狗的本领不是一件容易的事”？ 凭经营管理这个行当的独特性。无论是什么行业的经营管理，说到底都是琢磨人。左右大局的，不是什么管理技巧，而是一种价值判断，一种人们内心是与非的取舍和因与果的逻辑。价值判断大多不是外力灌输的，而必须是感同身受的东西。许多事情，经历不到，就体会不到。巴菲特很自豪，他领导的团队已经有6个总裁超过75岁，再过4年后，至少增加到8个。他确信，“老狗”比“小狗”有更多智慧的力量。
刘邦的法宝
巴菲特的理念，不难在中国的传统智慧中找到同样明晰的表达。
2200多年前，中国秦末刘邦、项羽起伏的演义，可谓典范。项羽因战起家，异常骁勇，却不善战。刘邦上马不能征战，下马不能抚民，却最终取天下，皆因其有独门法宝。个中原由刘邦最为清楚：“夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。”
项羽所能驾驭的，也就是一己的勇猛，不善于充分调动广泛的资源为我所用。刘邦清醒，知道自己之所短，他人之所长，故能善于充分调动所有资源为己所用，于是建立千秋帝业。此正是善战者之所为，也是“老狗”老到之所在。
2500多年前，《孙子兵法》对刘邦的法宝有更为经典的概括。兵圣孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”
战争中“情势”瞬息万变，谁能善于制造情势、把握情势、驾驭情势，谁就能统领“胜势”。只有这样，才能“治众如治寡”，才会“无穷如天地，不竭如江海”。 只怪项羽少时，学书不成，对兵法也是略知其意，不肯竟学。对兵圣孙子简单而深刻的智慧充耳不闻，至死不明败在哪里。
择人任势要义
刘邦的法宝与巴菲特的哲学，都是2500多年前兵圣孙子“择人任势”智慧的翻版。美国著名经济学家霍吉兹指出：《孙子兵法》“揭示的许多原理原则，迄今犹属颠扑不破，仍有其运用价值”。古老的兵法在现代社会中闪耀着迷人的光彩。现代高层管理者，尤其要懂得择人任势的要义。
择人任势，并不是简单的放手不管。如果为了用人甩手不管，对企业运作有了隔膜，那么，他在企业中是否还有存在的价值就会被提出来了。无论以前有过什么样的贡献，无论现在发挥作用的人是经过他怎样辛苦调教出来的，只要他不能继续提供企业运作的亮点，他就要被取代了。因为那是个提供亮点的位置。有“高明者”深悟此道，于是，或者从来不明确表态，遇事首先设计好自己的退路；或者尽量垄断情报，以防别人有比自己更有效的判断；或者看到某个同事或属下有激情有能力，就想法设法制造一些麻烦；或者是有一种瞒天过海的本领，总能把出色的工作扯到自己身上，等等。这样的运营，可能企业中会越来越离不开他，但是，毫无疑问，这样的企业是没有出路的。
经营大师则熟谙“择人任势”之道。巴菲特和韦尔奇等大师，善于选择恰当的人上场挥棒，而同时其敏锐的神经，经由专一的“深潜”和广博的视野，更能把握企业运作的情势，把棒球交给商界最优秀的棒球手。因而就更能成为企业卓越运营所必需。
研究当今大师卓越之所在，便于领会孙子“择人任势”的要义。每个人所受教育、经历、心路历程各不相同，因而就会形成不同的风格。择人任势，是一种独特的感觉，一种内在的评价，而不是一种理论，更不是一套体系。如果硬要建立体系，就本末倒置了。
择人任势，不靠思辩去阐释，而只能在实践中去体悟。实践当实事求是。千万不能心存侥幸，为了讨好权威或保全面子而抹杀真实。商战需要事实的肯定，而不需要敷衍其事。
事实并不就是被动的，而是参与者的一种交互关系，这种交互关系是可以塑造、驾驭的。有的人有治乱的本领，有的人有守成的专长，有的人有大刀阔斧的魄力，有的人有润物细无声的功力。什么样的人，在什么样的时点，适应于哪一个岗位，都需要合于对势的判断。
企业的岗位应该常新。一个有活力的企业，任职一定是能上能下的。一些重要的位置不能只有在现任犯了不可饶恕的错误时，才能换人。而是要在当局者不能驾驭企业的势向着积极方向发展时，就应该果断换人。岗位的合理流动，有助于保持思维的清新与鲜活。
思维的清新与鲜活，需要沟通通道畅通。凡能提供有价值情报的通道就是好通道。企业可以有正式组织和非正式组织两类通道，在不同类型的通道上说话的方式可以有变化，但判断的价值标准却不能变异。可以有秘密通道，但不能迷信秘密通道。取舍的尺度应该是能够最大限度鼓励人人参与。
在以客户为本的时代，企业急需建立以客户为本的工作程序和人人参与的管理平台。谁能接近客户发现问题，谁就是企业中责任的发起者，而不是一味的从上到下。责任发起者的转换，标志着企业受统一的价值观的左右，而不再听凭于脱离现实的长官意志。
企业要营造“无穷如天地，不竭如江海”的情势，必须要有整体的目标导向，还要明确一系列行为的因果关系。这也就是要建立左右上下行为选择的企业价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳的。
有多少人，就有多少种择人任势。择人任势只能够靠实践去丰富。
民企缘何难留人
近年，一批具有相当实力的民营企业应运而生。然而，随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，人才匮乏已成为制约民营企业进一步发展壮大的瓶颈。人才“来去匆匆”已是民营企业难以摆脱的“怪圈”。那么，民营企业难以留人的缘由何在呢？
有消息说，广东潮汕地区某民营企业于2016年7月至10月份，曾先后四次去深圳招聘人才，共招聘了25人，但最终留任的仅10人，15人先后离去,而且主动辞职占绝大多数，招聘成功率仅40％，流动率高达60％。除了部分因人才本身存在的素质问题及个人期望值太高之外，就企业本身而言，以下几方面是导致人才难以久留的主要因素：首先是领导缺乏爱才之心。平时过于刻板，主观武断，滥用人才，甚至颐指气使，使人才顿生“寄人篱下”、“悔不当初”之感。二是管理上的随意性，临时动议，朝令夕改，抑或一碗水端不平，有失公允，造成人际关系紧张，挫伤了人才的积极性。三是薪酬偏低。企业应该按岗定薪，“明码标价”，“劳多得多”；但实际情形却常常是“文无定法”，“出口成立”，老板说了算，常常与人才的期望值相去甚远。四是缺乏激励机制,企业产绩考核未与工效奖惩挂钩，难以体现“以人为本”的思想，无法调动人才的积极性。五是企业存在短期行为，缺乏长远打算，对人才培训不够重视，使人才觉得“后天”不足，前途渺茫。六是家庭化管理，任人唯亲，并非任人唯贤、唯才是举。
要改变以上状况，首先领导要树立人才意识，站在“用天下之才，取天下之财”的战略高度，广揽人才，礼贤下士，不断提高领导能力和管理水平。其次，建立健全人力资源管理制度，增强科学性和民主性，减少随意性和主观性，使人才各得其所。各司其职，各尽其责，各显其能，做到有位、有力、有为。三是建立健全激励机制,在人才的招聘、考评、薪酬、奖惩、福利、培训诸方面秉公办事，做到公开、公平、公正，使人才感到“现在有干头，将来有奔头”。
打造软件企业人才战队
中国软件产业发展到今天，已经初具产业规模，但与国际软件业领先水平相比还有很大差距。专家指出，中国软件业要形成规模化经营，赶超世界一流水平，软件人才的合理配置是首当其冲要打破的瓶颈。
一、软件企业人力资源现状
1、人才结构不合理。
目前软件企业被认为是门槛较高的行业，整体素质偏高，在软件行业中，人才水平趋同性较强，本科以上学历占企业员工总数的90%以上，高级研发人才缺乏，而一般编程人员过剩，使人力资源结构呈现出一种“纺锤”型的结果.不利于深层次的研发工作。
2、考核体系不合理。
大多数软件公司内职称体系单。开发人员分两个体系，一个是技术体系，即程序员一级、程序员二级等，另一个是管理体系，即项目经理，高级项目经理等。每一个人走单一体系，只有唯一身份。有些人在技术体系上非常出色，调整到管理体系后，其技术能力发挥不出来，不利于员工的职业生涯发展。
3、人员流动性较大。
大多数IT从业人员在5年内均有地跳槽的经历，大多通过异动来实现工资的增长及自我价值的实现，稍有不满，这些自认为出色的年轻人便会离开公司扬长而去。 二、原因分析 1、 观念的问题：很长一段时间以来，人们普遍认为软件公司是高级人才聚集的地方，“软件开发是高级人才、专家才能从事的工作”的思想根深蒂固。但事实上，当行业技术成熟到一定程度，要真正实现产业化的时候，很多工作的性质必然要发生转变，要由专家性质的工作转变为由大量的基础性人才所能从事的工作，这是产业化的一个必备因素，而现在我们正在处于这个阶段。 2、 企业的规模和开发模式的影响：大多数软件项目都采用作坊式的开发模式，一个程序员或一个项目组同时要跨越需求分析、系统设计、编码实现、系统测试、交付实施、甚至维护的全过程。在软件应用需求刚刚起步时，软件的开发规模和应用规模都比较小，几个人、十几个人就可以做出很好的产品来满足市场的需求，但随着软件应用的推广，大型软件项目开发逐渐增多，在强调软件的质量的过程中，如果不注重专业化和分工，不能把分工做的很细，就不能提高企业整体的竞争力。 3、 职业生涯规划的问题。现在大部分程序员都受过高等教育，其中大学生、研究生占大多数。让他们从事程序员的工作，第一年，他们肯定会去做的，因为在大学中只能学到开发的相关基础知识，具体的应用是学不到的，这些要从基层做起，到企业和实践中去学。但是经过一段时间的锻炼之后，这些人会做开发了，与此同时又不甘心只做这种低级的编码工作，及长跨度的开发工作，他们要求做更复杂，更高级的工作。这也是软件企业员工在二年之后的流动率很高的重要原因 4、 教育体制的影响。由于这些人的高学历，公司要一直支付很高的工资，当企业暂时有滑坡，或没有按软件人员的思想为其加薪时，他们便会离去，有些企业为保持人员的相对稳定却以提高工资作为条件，这这样便造成了企业高成本。 三、采取措施 软件企业发展的不同阶段需要不同的人力资源配置 1、 金字塔型的人员招聘计划，在使人才结构趋于合理。 在招聘时要把目光放远，加大研究生及博士生的招聘力度，发挥他们的对新产品、新技术的研发能力，让他们在企业中成为带头人；加大本科生的甄选，选聘有团队协作及吃苦耐劳的大学生，他们作为软件企业的新鲜血液，要不断的优质补充；加大软件蓝领的数量。为了加大人才的层次感，及让整体性工资水平下降，不妨招一些协软件的蓝领，专门从事编码等基础性的工作。 2、 科学的员工考核及发展 将员工考核改变过去的直线式考核办法，变为Y型考核体系，让员工具有双重体系资格，（1）行业体系（2）技术体系。员工在进入企业以来，从事项目的辅助工作或编码工作。随着时间的推移及员工知识的积累，员工通过所开发的行业应用软件掌握相当的行业知识，同时在开发中通过不断的新技术的应用，使其专业技能快速成提高，员工通过多个项目的积累，在行业知识及技术水平同时提高，这时就可以根据员工的兴趣及业绩进行有方向的考核及发展。这时可以对员工进行交叉体系的考核，一方面是考核他的行业水平，另一方面是他的技术水平。例如：一个软件从业人员行业等级可能是一级，技术等级却是三级。也许是行业等级二级，技术等级一级，也可以是行业三级技术三级。两个等级可以相同，也可以不同。 3、 浴盆型人力资源配置 推动软件业的内部分工，将管理模式从作坊式改变为流水线式，上道工序完成后，传到下道工序进行工作。即按软件工程学原理，将软件的生命周期进行科学的划分即需求分析、系统设计、编码实现、系统测试由不同的人员按其岗位体系的不同分开，也有利于人员的优化配置，整体性的人力资源配置呈浴盆形态。 1、 将高水平的行业专家从事需求分析及总体设计。 现在大多数软件公司以开发应用软件为主，由于系统是要满足客户的业务要求和管理要求的，客户熟悉的是他们所在行业的术语和标准，却往往不清楚如何用系统来解决自己的问题，不清楚如何利用现代化的信息手段来进行工作，在开发前提出的需求可能只的片面的，凌乱的。但行业专家具备完整的知识体系，在所涉及的相关专业深度上达到一定水准；能够将编程所用的技术术语翻译成为通俗易懂的语言，以便决策者对企业所采用的先进技术进行理解，同时也把客户提出的一些需求转化为计算机可识别的，以方便系统设计人员完成相应工作的语言对各种信息的占有和分析处理能力引导客户将其需求转向科学的、理性的需求。根据明确的需求，确定系统应如何从全局的角度上、从较抽象的层次上分析出最佳的系统实现方案和软件结构。 2、 将高水平的技术专家从事系统设计。 技术专家的根本目的是具体实现所要求的系统，他可能对目标进行精确的描述，他要设计出程序的蓝图，因此详细设计的结果基本上决定了最终的程序代码的质量。在这个过程中技术专家的使用可以提高整个软件产品的质量。 3、 将新入职的员工从事编码实现。 他们能熟练掌握编程工具，对软件工程化开发的过程和规范有一定认识的编程人员。他们的计算机理论知识可能不是很充足，但对一般的编程任务都能较快较好的解决，且具有良好的开发习惯。如进行新产品、新技术的探索，可能不能胜任，但足以胜任一般开发任务。对行业知识理解不是很多，但可能根据系统设计的要求，较好的将客户需求通过编码得以实现。 4、 由技术专家对系统进行测试。 事实上，对于软件来讲，不论采用什么技术和什么方法，软件中仍然会有错。采用新的语言、先进的开发方式、完善的开发过程，可以减少错误的引入，但是不可能完全杜绝软件中的错误，这些引入的错误需要测试来找出，软件中的错误密度也需要测试来进行估计。 测试是所有工程学科的基本组成单元，是软件开发的重要部分。自有程序设计的那天起测试就一直伴随着。所有由技术专家对系统计进行测试，一是本身软件的系统结构是由他来设计的，他对是否实现他当初的构思有准确的把握，另一方向通过技术专家，以其较高的业务水平，可以发现其他人员所不能不发现的错误。 5、 由行业专家进行最后确认。 所有开发的软件是为客户服务的，不断提高的软件质量是为了符合用户的需要，为了让用户满意。在通过测试之后，软件产品的质量有了相对的保障，但必须由行业专家进行把关，以确定其是否满足了客户的需要，是否与当初的需求相一致。 四、实施的意义 1、 实现人力资源的有效配置。 员工的使用是企业人力资源管理的核心内容。中、大型软件的开发工作需要若干个开发人员参与，在开发过程中，根据人力资源的有效配置，保证员工使用在企业最需要的地方。让他在工作中得心应手，安排员工从事他们兴趣浓厚的工作，有效的激发员工的工作干劲和学习欲望，能更好的将员工潜能发挥出来，减轻工作的枯燥感，防止工作效率的降低。 2、降低企业的人力成本。 因为企业人才结构是金字塔型的，虽然表面上看，有许多位于金字塔顶端的人工资较原有的水平提高很多，但金字塔型的底座由大量的软件蓝领来充实，这部分人占公司人数较多，平均工资较低，按金字塔型进行人力资源配置，使整体人力资本有所下降。 3、提高软件产品的质量。 质量管理要体现在建立和实施开发规范中，合理配置企业人力资源，使其高效的配置在软件生命周期的过程之中，保证软件工作的各个步骤和各个岗位的工作都符合要求，有利于提高产品的质量。
