(二)明确制度执行的责权利。责是从执行的心态来讲，权是从执行的动力来讲，利是从执行的效果来讲。责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，当制度执行的责权利不明确时，往往出现执行结果与执行人应该获得利益和应该付出的成本没有直接关联，好坏一个样，制度实际上没有执行力，三者均衡才会发挥出成效，推动制度的执行。不同层次的执行者所拥有的权力、利益，应与其相应承担的责任密切相关。
(三)处理好制度执行的原则性和灵活性。关于制度执行的原则性与灵活性，原则性是首要、主要的。制度执行的原则性即维护制度的权威性和强制性。对此，美国学者提出“破窗理论”。“破窗理论”揭示了一个朴素而重要的道理：必须及时修复“第一扇被打破的窗户玻璃”，否则会危及整个制度大厦。强化制度执行的原则性：一是要突出“违制无小事”的观念，增强“护窗”的自觉性，促进按制办事。二是要严惩“第一个破窗”者，维护制度的严肃性，对初始违制者，调整现行的惩处惯例，不从轻，至少要从中等程度甚至从重惩处。三是要及时“补窗”。这包含两层含义：一是指加强监督检查，及时、善于发现“破窗”苗头，切不可使检查成为例行公事，敷衍塞责；二是指要“亡羊补牢”，举一反三，弥补原来规定之不足，进一步健全完善制度。而制度执行的灵活性是指在不违背制度基本原则的情况下，“变通”某些具体实施措施。受事物发展主观和客观条件的限制，制度必然有一个完善过程，执行过程中也需应对一些新情况、新问题，制度执行要有一定的灵活性。制度执行的灵活性与自主裁决权的增大并不存在必然关系，对此很多人存在一些错误认识。制度执行的灵活性表面上是对制度的不作为或弱作为，但实质上是动态地对制度的维护，异曲同工，与原则性达成的目标是一致的。
(四)防止制度执行的干扰。谋求制度外的待遇和利益，必然导致对制度执行的干扰。从制度经济学的观点来看，制度决策者很可能在制度决策过程中追求个人利益的最大化；从信息经济学角度来看，制度执行者为获取制度信息优势方。因此，对制度执行干扰的高危人群常常是两种人：一种是位置比较高的干部，一种是制度执行者。以反腐败为例，各级党政机关都制定过一系列的规章制度，诸如领导干部配车制度、接待制度、配备通讯工具的规定、住房规定、参加公务活动制度，等等，但现实生活中这些制度执行得并不理想。防止制度执行的干扰：一是要领导带头执行制度。领导不能高居制度之上，对己自由主义，对人马克思主义。领导带头执行，是最好的执行榜样。二是要提高执行者的素质。三是要尽可能减少制度执行过程中出现的负面效应。事物往往存在两面性，制度执行也是一样，制度执行对问题的解决可能有很好的正面效应，但也可能产生一些负面效应。要想制度较好地执行下去，就要把制度执行的负面效应尽可能降下来。
(五)树立与提高制度执行力相适应的理念
理念是行动的先导。提高制度执行力，就必须树立与之相适应的理念。首先，要有制度先行的理念。反腐倡廉建设更好地适应社会变革发展的需要，就要建立科学完善的制度，规范人们的思想行为和道德准则。《廉政准则》抓住了廉政建设亟待纠正、人民群众重点关注、党员领导干部现实生活经常遇到的薄弱环节和突出问题，是顺应时代发展需要、顺应人民群众意愿、顺应形势任务要求的科学制度，必将有效地教育和指导党员领导干部依法从政、廉洁从政、科学从政。
篇二：调研报告
听课证编号：
调研报告
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调 研 报 告
随着我国经济建设蓬勃发展，我国经济结构也随着市场经济发展发生重大变化，特别是作为一个关乎于国计民生的支柱性基础产业建筑业，也得到空前繁荣和高速的发展，但同时也处在市场竞争不规范，技术和管理更新慢，设计与施工不协调，施工队伍技术力量参差不齐等问题，已成为企业发展的瓶颈，如何在日益竞争激烈的市场环境中，脱颖而出，在市场中占有一席之地，在未来的发展中做大做强，当代人必须重新审视认识自己能力与潜力，结合当前发展趋势及未来发展方向，夯实自己的基础力量，加强施工项目管理，引进先进的国际化得管理经验，精心施工，精细化管理，才能使管理上台阶，本文从大同市廉租房项目4#楼为具体案例，结合工程现场实际，对工程项目管理做详细的调研。
一、工程概况
大同市庆祥里廉租房建设项目4#楼是由大同市益兴房地产开发有限责任公司开发建设，是大同市政府指定安居回迁楼。本工程建筑面积34141.73平米，建筑高度82.18米。地下一层，为设备用房及自行车库，层高为3.85米；地上二十七层，全部为住宅楼，层高2.85米。本工程结构形式为钢筋混凝土剪力墙结构，抗震设防烈度为7度，结构安全等级为二级，砌体质量等级B级。
二、工程特点，难点
本工程是大同市政府的一项惠民工程，具体地点在御河东路，迎宾桥南侧，东侧为御河生态园，南侧为龙园小区，西侧是国际丽都住宅小区，北侧为迎宾大桥。本工程与两侧国际丽都小区直线楼距离仅为13.5米，且高差为12米，在设计初期没有将4#楼基础加固措施，国际丽都小区石砌护坡，稳定性不是很好。故在我公司进场后，积极与建设单位及设计单位联系，并由我公司聘请太原理工大学岩土工程专家对现场进行实地勘察，出具具体护坡加固方案，由专门地基处理公司对国际丽都小区护坡进行加固，确保工程顺利实施。
本工程施工开始，市政府就特别重视，市长耿彦波多次亲莅现场检查指导工作，对工程进度及质量作出重要指示，并对工程关键性材料及配套设施，加强了监管力度，并指定许多关键性材料及配套设施，加快了工程的进度。
本工程为剪力墙结构，砼施工量大，模板要求比较高，而为适应大同市城市改造，预计2009年8月开工， 2011年5月份竣工，工期也比较紧，而大同在10月20左右进入冬季施工，至来年3月份才能正式结束冬施。冬施带来的后果是费用增大，工人的作业时间减少，劳动产出量减少，也给工程管理带来很大难度。必须抓好现场项目管理，才能圆满完成工作任务。
本工程场地狭小，同时有省二建，省四建，中太，泰瑞，省一建五家施工单位，原本狭窄的场地各自按各自的场地划分，更显拥挤，而施工道路几家共用，且同时施工，同时竣工，交叉施工，显得尤为艰难。
三、施工过程与方法
公司在组建项目部后，根据岗位职责和任务，项目班子成员积极开展工作，确立项目组织机构，对项目进行职能分工，明确责任，制定项目管理规划大纲和质量计划，按规定编写施工组织设计，和详细的作业指导书与技术交底，并在工作中得到落实。
在施工中，详细的施工组织设计，明确了各施工阶段的施工准备和内容，根据现场实际情况，协调施工中各施工单位，各施工工种，各项资源之间的相互联系，拟定施工方案，确定施工顺序，施工方法，技术组织措施，合理安排施工现场布置，在技术上保证工程按照预定的工期及质量。
(一)、在施工中，充分认识到组织管理在施工管理的作用，从现场实际出发，利用以前的施工经验和科学的管理手段，确定项目部以职能划分组织结构，项目部特设项目经理一名，下设技术，生产，核算，材料等四个主要负责人。在四名负责人的整体配合下，下面将分为技术员，质量员，安全员，材料员，预算员，施工员等九大员，各司其职，根据现场所需，各管一面，责任到人，做到事事有人管，有人负责，有人检查，并根据工种不同，又将分各专项工程负责人，互相配合，互相监督，互相学习，管理主次分明，使管理者的管理技术水平在现场实践中得到检验和提高。不断加强学习各种专业知识。项目部管理技术人员大部分是刚毕业的学生，专业知识丰富，基础知识扎实，项目部在研究实际情况后，在每周二，四晚进行现场实际管理技巧及对工作中存在的技术难点和施工规范进行系统的学习，并由施工经验丰富的各个负责人进行讲课和解答，遇到特殊情况，将培训与现场结合，在现场进行现场说法，理论与实际相联系，将书本的东西转化为活的知识经验加以消化和掌握，提高专业知识的理解应用和实际操作能力，尽快的成熟起来，通过大同项目部的锻炼，许多年青的管理人员已逐渐成为公司技术管理的骨干，在别的工程中担任重要的技术力量，发挥着重要的作用。
(二)、强化各种制度的执行
规章制度是企业职工参与生产管理活动必须遵守的行为准则，主要包括企业各项工作的要求，规则，程序，方法和标准等，是大量时间经验的基础上总结出来的一种规范化的管理方法，具有规范性，稳定性，强制性是企业内部必须严格执行和遵守的，项目部在确定组织机构和编制施工组织设计后，将公司的各项制度收集与整理，并在开工伊始就发给各施工主要负责人手中，做到人手一份，并按公司要求将各种规章制度上墙，一目了然，并要求在施工中严格按制度执行，在执行中，设专人对制度的执行情况进行检查，发现问题及时处理。并根据现场实际情况，对某些制度进行细化，使之更好的规范现场的管理情况，如技术交底制，图纸会审制度等，在此项工作做完后，具体落实情况怎么样，在现场落实中遇到什么样的问题，如何解决，如何预防下次事件的发生，怎样做到问题一次性解决，避免同样的问题多次发生，不仅使施工技术人员从中得到锻炼，还使施工中技术管理工作得到提高。
(三)、工程材料是关乎整个工程质量的重要因素，所以在材料的采购及保管过程中，不仅严格按公司材料规章制度执行，还加大材料现场验收程序，严把质量关，数量关，验收时质检员，施工员，技术。
篇三：关于大项目落地情况的调查报告
关于大项目落地情况的调查报告
大项目的落地不仅关系到辖区产业结构的调整和经济增长方式的转变，更关系到和谐李沧的构建。为此，我区每年都推出十大二产、三产经济项目。为深入了解有关情况，推进该项工作的健康发展，区人大常委会积极发挥职能作用，成立了专题调研组，对大项目落地情况进行了为期两个月的专题调研。现将调研情况报告如下：
一、基本情况
两年多来，全区上下本着抓发展就要抓项目，抓项目就是促发展的工作理念，紧紧围绕区委的战略部署，“优化提升二产，突出发展三产”，把相关大项目视为加快发展的重要支撑点，作为工作的着力点，坚持内外并举，强力推进招商引资战略提档升级，共批准过100万美元的项目23个，过千万人民币的项目65个，使经济结构得到调整和优化，拉动了李沧经济的发展，改善了李沧城区的环境，为构建和谐李沧、推进现代化青岛核心区域建设步伐的加快起到了积极的推动作用。
（一）多管齐下，加大大项目引进力度。实施内外并举战略，对外“主攻韩日、扩大港台、拓展欧美”，对内“重点引进先进制造业和现代服务业”；实行了岗位目标责任，层层分解指标，构筑了“政府带动、部门联动、企业主动、社会推动”的招商引资工作格局。采用了专业招商、网上招商、以商招商、委托招商和产业招商等招商方式，广开引资渠道，各项指标名列全市前茅。
（二）多方协调，力促大项目的落地。成立了对外开放工作领导小组，加强全区对外开放工作的领导；实行了大项目领导责任制，所有大项目都安排区领导负责；落实了牵头部门，每个项目都有具体部门靠上工作；加大了督查力度，每月通报进展情况；采取了考核奖惩措施，增强了事业心和责任感。
（三）多措并举，为大项目铺路搭桥。一是出台了招商奖励政策，调整了招商结构，引进了一批高科技、低耗能、税收贡献大的二产、三产项目；二是着力破解“瓶颈”制约，努力挖掘土地资源，全力推进拆迁安置，积极沟通调整规划；三是加大旧城旧村改造和基础设施建设力度，完善各类配套设施；四是与金融、税务等部门沟通，切实解决融资难等问题。
总的看，过去两年我区大项目落地情况总体良好，特别是十大二产、三产项目除少数调整及个别未在规定时间完成外，大都进展顺利。基本实现了当年推出，当年落地，有的还当年开花结果。
从上表看出，今年的二产项目进展情况良好，但三产项目进展情况不容乐观，没有达到预期目的。到年底还有7个月的时间，在时间紧，任务重的情况下，要完成年初确定的目标任务，给人民群众一个满意的结果，必须增强危机感和紧迫感，强化时间观念和效率意识，知难而上，破解难题，加快落实步伐。
二、存在的问题
一是规划调整困难。因规划在前而招商在后，致使有的大项目与规划不符；有的要调整用地性质；有的侵占绿地；有的容积率过高；有的建筑密度过大。而我区没有规划的审批权，需要与市业务主管部门反复沟通协调。今年的十大三产项目都要对用地性质等进行调整，人为增加了工作量，也影响项目的落地。
二是土地手续办理时间过长。有的土地证办不下来；有的要另行签订土地补偿协议；有的要按经营性用地进行挂牌；有的要申请用地指标。在土地闸门日趋收紧的情况下，直接制约了大项目的落地。另外，在地价问题上有关双方难以达成一致意见，地块腾空难。资源分散无序，难以满足用地需求量较大的大项目。全区闲置地块、厂房总量在3000亩以上，就单个地块或厂房来看，平均规模不足2亩。这些地块、厂房星星点点，混杂于村落、居民楼院和开工运营的厂区中，整合难度大，成片开发成本高，或由于居民楼、厂区的阻隔，短期内几乎不可能成片开发。即使从精细化工园、都市工业园区来看，也仅仅是一个概念上的园区或经过初步改造的园区雏形，离九通一平等标准化园区的要求还有较大差距。土地问题已经成为制约大项目落地的最大“瓶颈”。
三是净空限制较大。沧口机场的净空限制在67米，而我们的大项目大多超出。几乎每个项目需要与部队进行沟通协调，耗费了大量精力，占用了大量时间。
四是拆迁进展缓慢。补偿标准不一，相互盲目攀比。补偿协议难以达成，直接影响了大项目的落地进度。
五是信息不畅，整体合力还没有充分发挥。一是大项目意识不够强。调研发现，项目所在地域的街道不了解，有关职能部门不清楚项目进展情况，整体关注度不高。二是积极性需要充分调动。每年十个二产、三产经济项目是区委做出的战略决策，事关全局，一经确定都要积极参与到工作之中，但个别认为不是主要责任单位，没有纳入考核范围，说在嘴上的多，落实在行动上的少；总结时列入成绩，工作时关注程度、重视程度、参与程度却大打折扣，甚至逃避困难。特别是少数具体工作人员缺乏攻坚克难的决心和信心，遇难就退，导致一方面领导急，一方面项目单位热，而具体办事的却不急不热。三是信息资源没有共享。就一个项目来说，跑招商的只管引进，谈地价的只谈土地价格，跑规划的只管规划的调整审批，施工的只管建设。信息不畅，沟通不够，相互不了解，投入了人力、物力和财力但工作推进的效率不高。
六是服务效率有待进一步提高。一是审批的行政效率不高。存在大项目审批手续繁杂、办理过程缓慢、推诿扯皮等现象，对大项目的亲和力不足，方便大项目落地的绿色通道少，变通性、灵活性措施不多。二是落地的后续服务效率不高。注重引进，而引进后服务跟不上，与项目单位的要求相距甚远。
另外，制约大项目落地威胁因素还有，一是发展中国家吸引外资竞争加剧。外商，特别是跨国公司在全球范围内选址投资，往往多次考察、考察多个国家和地区后作出投资决策。竞争力较强的巴西、印度、波兰等国家的某些优惠政策比中国还要宽松。人民币升值、利率调控、两税合一、出口退税调整等宏观经济状况和经济政策的变化，增加了外资大项目来华落户的不确定性。二是珠三角、长三角、以天津滨海新区为中心的京津唐地区成为吸引FDI的三大核心区。尽管青岛2005-2006年实际利用外资连续两年列15个副省级城市第一位，但增幅几乎为零，这与青岛的劳动力密集型中小项目的比重过高有关。三是市南、高科园、开发区、城阳等依托省级以上园区，逐步形成吸引外资大项目的增长极，居中的四方、李沧处于引资的凹面，吸引大项目的硬环境示弱。特别是出口导向型和效率寻求型外资大项目落户李沧的难度较大。出口导向型和效率寻求型外资更看重的是优惠政策和投资环境。目前，青岛拥有国家级工业园区7个、省级工业园区11个，这些园区不仅配套齐全，投资环境好，而且在税收上比我们更优惠。仅从所得税看，我区为24%，开发区为15%。城乡结合部的特殊区位，使李沧成为效率寻求型外国投资者考察青岛土地价格的参照系，谈判价格的向下竞争增加了我区招商的行政成本。我们引进的蒙牛乳业青岛物流配送中心项目座落在与城阳交界地段，我们的地价为32万，而城阳的仅为16万，地价相差一半，直接对项目落地构成威胁。
三、意见和建议
（一）强化大项目意识。我区每年推出的十大二产、三产经济项目从确定到完成只有12个月的时间。时间紧、任务重。一是要进一步统一思想认识。全区上下都要站在关乎李沧发展大局的高度充分认识大项目对产业的带动、对经济结构的调整和产业结构的优化、对经济增长方式的转变以及经济的可持续发展的重大作用，始终把推进大项目落地当作工作的重心。二是要进一步增强机遇意识和忧患意识。抓住国际第三次产业转移、建设半岛制造业基地、奥运会、缩小南北差距等难得的历史机遇，发挥土地资源较多、辖区大企业集中、商贸业发达等有利因素，克服不思进取、盲目乐观等错误思想，集中精力参与大项目落地工作，不能让已签约的大项目与我们擦肩而过。三是要进一步增强紧迫感和责任感。政府部门和基层单位等相关方面要牢固树立大项目观念、时间观念、落实观念，做到意识到位、措施到位、行动到位。坚定实施“四个十”工程的信心不动摇，上下一条心，把“在谈项目抓签约，签约项目抓落地，落地项目抓开工”的观念落实到在具体工作之中。
（二）加强组织领导，严格责任追究。一是实行一对一联系大项目制度。区级领导要领衔、牵头、协调一个大项目。二是要分解目标，落实责任。不仅要有具体承办部门、责任人，更要细化各阶段的目标、任务、完成时限。对重点项目建议成立公关小组，做到每一个项目、每一个环节，都真正有人管，有人抓，有人跑，有人督促，确保大项目不落空。三是要加强调度，跟踪督办。建立项目进展网络图，采取倒计时的办法，明确项目各阶段工作目标，分段抓落实。对于进展情况，尤其是进展缓慢、存在困难和问题比较多的项目，政府要及时召开工作调度会，分析原因，提出对策。要加强跟踪、督办，确保大项目按计划进展，真正做到殚精竭虑想项目、扑下身子抓项目，时刻把大项目落地想在心里、抓在手里、落实在行动上。四是要建立责任追究机制。对那些因工作不力，造成贻误时机，耽误项目进度的单位和个人，要追究责任，体现在年度绩效考核中，体现在干部的晋升提拔上。
（三）加强前期调研论证工作。一是要明确引进适合我区的项目。目前，到我区谈的项目很多，在引进时要注意由招商引资到招商选资的转变。把特别能增加财政收入的项目、特别能调整产业结构的项目、特别能提升李沧形象的项目、特别能减少污染、可持续发展的项目当作引进的重点。坚决把住关口，摒弃占地大、效益差的项目进入。同时，要站在“两区一心”发展战略的高度，进行合理布局，做到引进的项目既不相互冲突，又能相得益彰。要综合评价、全面考察项目投资人的情况，防止被人忽悠，减少盲目性，特别要杜绝“跑马圈地”问题的出现。二是要进行科学论证。三产大项目都设在人流密集区。我们要充分调研论证，提供合适的地段，发挥存量土地作用，量力而行，循序渐进，把确有把握、条件成熟的项目列入工作计划之中。要对成功落地的大项目进行分析，从中借鉴经验。对不符合规划和用地要求的项目，要慎重考虑，严格把关，避免用地性质变更或多次调整规划造成项目在落地过程搁浅或者拖延时间。
（四）大项目推进要突出重点。调研发现，二产项目落地形势好于三产。当前一段时间的大部分精力应当投入到三产大项目中。一是要抓住三产重点项目。对发展前景光明、税收贡献突出、影响力大，各方面比较成熟的要侧重推进，攻坚破难，取得突破，树立起形象，让老百姓看到希望，让有关方面树立信心。二是要抓住影响项目落地的“瓶颈”因素，针对土地、规划、拆迁等方面的问题，集中力量，各个击破。建议抽调土地、规划、拆迁、街道等部门的高素质人才充实到具体项目组之中，最大限度发挥他们的作用，以科学的态度，灵活的措施，高效的作风，集中领导，集中精力，集中财力，全面完成大项目的落地。三是要有所为，有所不为。对无望完成的项目，要坚决舍弃，将人、财、物力等优势资源集中起来向能够按时落地的大项目倾斜。
（五）将大项目落地情况关注到底。从调研的情况看，当年列入大项目没有完成的不再结转下年度。这些大项目由于关注度下降，推进更加缓慢，甚至不了了之。另外，受土地、规划、拆迁、净空、资金等方面的制约，适合的大项目引进更难，落地亦难。鉴于这些情况的存在，对那些需要两年甚至更长时间才能完成的项目，建议结转到下一年度，继续列入“四个十”工程，全力关注，抓好推进。
（六）加强沟通配合，全方位做好服务工作。一是要扩大项目公关小组参与面。大项目一经签约，发改、外经、规划、土地、城建、街道等应自始至终参与，从立项审批到选址建设全程一包到底。二是要确定各阶段主要负责部门。在签约前，以外经、发改为主；在办理手续阶段以土地、规划为主；在拆迁阶段以街道办事处为主；在建设阶段以建设、城管为主，其它部门全力配合，提供全程的零距离“星级服务”，而不能相互割断。三是要实现信息资源共享。要定期调度，互通有无，相互协助做工作，避免各自为战，信息闭塞的问题。
